對質(zhì)量嚴苛的管理不會隨著市場的暴增出現(xiàn)“蘿卜快了不洗泥”的情況。2007年，是法士特發(fā)展史中風頭最健的一年。
這一年，往來的客戶踏破了法士特的門檻，他們想盡辦法只想拿到一批貨回家交差。
有人勸李大開：“滿足市場需要最要緊，哪有訂單送上門不要的道理，有問題一邊走一邊解決唄！”
李大開聽了當時就急了眼，因為質(zhì)量紅線是不能越的，質(zhì)量的雷是不能踩的。他再三告誡職工：“一個企業(yè)最輝煌的時期，是關鍵的時期，也是危險的時期。法士特注重的是把基礎做好，力所不及的事絕不會去做。在質(zhì)量領域，法士特還有很長的路要追趕。”
風起青萍之末，汽車界的多起召回事件也讓法士特意識到，質(zhì)量之重，重于泰山。同年，時任陜西省省長的袁純清明確指出，要認識到質(zhì)量是經(jīng)濟發(fā)展的重要支撐，各地要從“一把手”開始重視質(zhì)量工作，推動“質(zhì)量興省”并形成合力，醞釀推出“陜西省質(zhì)量管理獎”這一陜西省質(zhì)量領域的最高榮譽。
作為陜西的骨干企業(yè)，法士特當然要奮力爭取。不負眾望，自2010年以后，法士特曾連續(xù)兩年摘獲了這一最高榮譽，而從2012年開始，法士特持續(xù)3年開展的“產(chǎn)品質(zhì)量年”活動。
外部榮譽加身，內(nèi)部從容推進，法士特按照李大開的設想一步步在前進、躍進、蛻變。如今，法士特已經(jīng)是中國民品、軍品齒輪市場的雙寵兒，更是馳騁國內(nèi)外市場的行業(yè)驍將。
2012年初，法士特結合實際，對質(zhì)量管理體系進行修訂和梳理，根據(jù)質(zhì)量管理體系相關標準的具體要求，修訂了質(zhì)量目標，并對質(zhì)量管理體系的各個過程進行了重新識別和整理，優(yōu)化過程績效指標，將原版質(zhì)量管理體系的37個過程調(diào)整為38個，重新編制了包括《質(zhì)量手冊》、58個《程序文件》和65個《作業(yè)文件》的新版體系文件。2012年4月28日，已經(jīng)修正到第八版的質(zhì)量管理體系文件正式開始運營。從這一年開始，公司還邀請了專業(yè)的第三方認證機構參與對供應商的第二方審核工作，對供應商的資質(zhì)和質(zhì)量能力做出全面、正確的評價，以便能夠更有效地幫助其發(fā)現(xiàn)問題、提升管理水平。
任憑歲月風卷云舒，成功者的成功從來不是偶然。
如今，“再認真一點點”已經(jīng)超越了質(zhì)量管理的范疇，成為一種企業(yè)的精神與文化，固化為法士特人獨有的氣質(zhì)與抱負。投注在中國汽車產(chǎn)業(yè)離離草原上的這顆微小火種，總有一天勢成燎原。
第二節(jié)：全面預算的功效
世事無常，笑到最后才是笑得最好的。
2008年，法士特走到了十字路口：這一年企業(yè)實現(xiàn)年產(chǎn)銷65億元，開始醞釀全面進軍客車行業(yè)；同時，它在中國重型變速器市場的地位也遇到了前所未有的挑戰(zhàn)：大齒被中國重汽收購，這意味著，在未來5年內(nèi)，中國重汽25萬臺重卡變速器的預計需求可能旁落。
樹欲靜而風不止，法士特投資者的關注點也在改變。
他們不僅關注企業(yè)當前的經(jīng)營成果，更關注未來的發(fā)展前景；他們不僅關注當前的既得利潤，更關注未來的盈利能力；他們不僅關注利潤總額，而且更關注利潤質(zhì)量。
為滿足投資者的需求，法士特對企業(yè)的控制和規(guī)劃自然而然地從經(jīng)營結果擴大到了經(jīng)營過程，進而延伸到了經(jīng)營質(zhì)量。推行全面預算管理成為法士特在產(chǎn)權制度變革新形勢下的必然選擇。
工欲善其事，必先利其器。面對經(jīng)濟全球化的發(fā)展需求和企業(yè)間日趨激烈的多元化競爭，李大開敏銳地意識到：依靠傳統(tǒng)的管理方式，無法使企業(yè)的銷售、計劃、生產(chǎn)、庫存、采購和財務管理等各個關鍵環(huán)節(jié)中的信息數(shù)據(jù)及時溝通、適時共享，所以很難避免企業(yè)運行中的生產(chǎn)配比失衡、盲目采購、庫存積壓等現(xiàn)象，不僅降低了生產(chǎn)效率，也增加了企業(yè)不必要的成本。只有在以上的各個環(huán)節(jié)中廣泛采用信息技術，引入先進的管理理念和管理方法，規(guī)范工作行為，提高生產(chǎn)效率，降低運營成本，才能保證企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。
這是一條前人沒有走過的路，一切要靠李大開牽頭摸索。進入這樣陌生的領域，技術出身的李大開能再次收獲成功嗎？實施信息化的龐大工程，一旦橫生枝節(jié)、遭遇挫折，后果難以想象。有人默默地為他捏了一把汗。
2008年，法士特在跌跌撞撞中開始推行“全面預算管理”工作。
全面預算是關于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務等各方面的總體計劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動用貨幣形式表示出來。最終反映的是一整套預計的財務報表和其他附表，主要用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟活動及其相關財務結果。
李大開的想法是，通過做好全面預算管理工作，可以對法士特未來的經(jīng)營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，實現(xiàn)“穩(wěn)坐軍中帳，運籌帷幄千里之外。”通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，可以及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以更加有效地管理企業(yè)和最大程度的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。它既是對公司經(jīng)營計劃工作的進一步延伸和細化，又可幫助企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的管理模式由粗放型、計劃型向集約型和精益型轉變。
由于全面預算是保證戰(zhàn)略實施的手段，直接關系到各種資源在企業(yè)內(nèi)部的分配，在編制過程中，財務部門主要只是提供服務支持，真正的數(shù)據(jù)來源則是從上到下、從下到上，企業(yè)每一個人的工作所需資源的匯總，沒有高效的協(xié)調(diào)和溝通渠道與手段，很難實現(xiàn)管理工作的預期效果。
怎么辦？
李大開二話不說，將全面預算管理工作當成了法士特的“一把手”工程。
公司先后制定了《企業(yè)全面預算管理制度》、《全面預算費用管理辦法》；2009年又在經(jīng)濟責任制考核之外，增加了全面預算考核辦法。實施幾年來，全面預算制度在指導企業(yè)經(jīng)營和提升管理水平方面起到了很好的推動作用。
當時，國內(nèi)開展全面預算管理較早的企業(yè)已經(jīng)積累了一些值得借鑒的經(jīng)驗，比如華為。
任正非認為，對于一個高速發(fā)展的企業(yè)來說，預算的主要目的不在于控制費用，而在于資源配置，在于確定如何去投資，把錢花在該花的地方。因此，華為提出的是“建立以數(shù)據(jù)為基礎的全面預算管理體系，有效配置資源”，并設定了5個階段的發(fā)展層次。
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